Personalabbau in einer internationalen Unternehmensgruppe in Süddeutschland
Aufgrund einer Branchenkrise massive Umsatzrückgänge, die das Unternehmen in eine existenzielle Schieflage gebracht hatten.
Maßnahmen: nach Wirtschaftlichkeitsanalyse durch eine Unternehmensberatung schnell greifende Kostenentlastung, u.a. durch Personalabbau, Abschmelzen übertariflicher Leistungen, Anpassung der Organisation an die neue Marktsituation, Abbau von 800 Mitarbeitern, Verhandlung von Sozialplänen, Ausgliederung von Unternehmensteilen in tariffreie Servicegesellschaften.
Ergebnis: Die Restrukturierung war erfolgreich und nachhaltig, das Unternehmen konnte in die Profitabilität zurückgeführt werden.
Restrukturierung und Neuausrichtung des HR-Bereiches einer mittelständischen Unternehmensgruppe in Norddeutschland
Aufbau- und Ablauforganisation im Personalbereich nicht schlüssig, Kompetenzen nicht klar geregelt, Arbeitsabläufe wurden je nach Vorlieben der HR-Manager individuell weiterentwickelt.
Maßnahmen: In zwei Workshops mit allen Mitarbeitern wurde das Business-Partner-Modell diskutiert, neu designed und die Organisation des Bereichs auf das neue Führungsmodell ausgerichtet.
Ergebnis: Zusätzlich zur deutlichen Effizienzsteigerung und klaren, verbindlichen Strukturen konnte ein maßvoller Stellenabbau realisiert werden
Neues Vergütungssystem für eine Unternehmensgruppe in Süddeutschland
- In der Krise hatte sich das bestehende Einmalzahlungssystem als völlig unzureichendes Führungsinstrument erwiesen.
Maßnahmen:
- Festlegung des Teilnehmerkreises auf Basis der bestehenden Hierarchie
- Bestimmung des Tantiemeanteils am jeweiligen Jahreseinkommen der Führungskräfteebene
- Definition individueller qualitativer und quantitativer Ziele
- Erfolgreiche Verhandlung einer Konzern-Betriebsvereinbarung
- Einführungsphase: Arbeitsvertragsergänzungen, Übergangsregelungen bis zum Erreichen der Zielstruktur
Ergebnis: Ein variables Vergütungssystem, das als Führungsinstrument hohe Akzeptanz und das Vertrauen der Stakeholder hatte.
Leiharbeitnehmer-Management in einem internationalen Logistikunternehmen
- Die Novellierung des AÜG erforderte eine schnelle Neuausrichtung des Leiharbeitnehmermanagements (LAN) des Unternehmens mit ca. 1.200 LAN.
Maßnahmen:
- Empirische Erhebung der Anforderung an Flexibilität des jeweiligen Geschäftsbereiches
- Standortindividuelle Aufteilung der LANs
-> in die Gruppe „equal Pay“
-> in die Gruppe Festübernahmen
-> in die Gruppe der nach 17 Monaten auszutauschenden Leiharbeitnehmer
- Verhandlung von Einstellungskriterien mit dem Betriebsrat
- Erstellung eines Berechnungsmodells zur Sicherstellung von „equal Pay“
- Aufbau eines Reportingsystems zum fristgerechten LAN-Austausch
Ergebnis: Professionelles und sicheres LAN-Managementsystems, das die Risiken des AÜGs beherrscht
